Et forsøg på at gøre det bedre!

Erfaringer fra det virkelige liv ved Peter Jakobsen

lede I, en, uden plur. (fællesnord.: oldnord.

leida.. afl. af led IV) afsky , væmmelse: føle ledelse ved noget.

lede II, -ede (spec. i betydn. 'stå i spidsen for) ell. -te, -else og ning (fællesgerm.: oldnord. leida. eng. lead. tysk leiten,. afl. af verb. lide egl.. betydning at få til at gå '; besl.m. led I) styre, føre: Led os ikke i fristelse (Matt. 6.13); forretningen er dygtigt ledet,. Metaller leder (~: overfører elektricitet eller varme) bedre end træ,. akkuratesse er hans ledende princip, ledende artikel (efter eng. leading article. tysk leitartikel) d.s.s leder 3.

lede III, -te (fællesgerm.: oldnord. leita. oldeng. wlatian stirre, gotisk wlaiton se sig om) søge (efter): jeg ledte forgæves efter dig; det kan du Lede længe efter, det finder du aldrig; L efter ordene, når man taler: L noget frem finde det frem ved at søge; han ledte bogen igennem for at finde citatet

I.   At lede

II.  Lederen - Hvem er det?

III. Forskellige former for ledelse.

IV.  Motiverende ledelse - hvad er så det?

V.   Lederen og ledelsen.

VI.  Og hvad får lederen så ud af alt det der?

      Efterskrift - Ideal & virkelighed.

I. AT LEDE.

Der er hos mange mennesker en betydelig modvilje ved at blive "ledt" i betydningen:

• ført i snor
• taget ved næsen
• kostet rundt med
• brugt til
• beordret til,

og hvad man ellers kan sige af ubehageligt om ledelse.

Om at blive taget ved næsen.

Dette ubehag bliver især tydeligt, hvis man ikke selv er klar over "hvor" man blive ledt hen, og "hvorfor", og hvis man i øvrigt føler, at man ingen indflydelse har på sin situation.

I et samfund af højtuddannede mennesker, der har fået dækket deres mest elementære behov for mad, drikke og husly, vil der derfor være en tendens til at nedvurdere behovet for ledelse, til fordel for "den enkeltes frihed".

Denne situation medfører imidlertid typisk tendenser til et uønsket KAOS, hvor ingen alligevel får lov til at gøre som han eller hun vil, idet "de andres" frie udfoldelse begrænser ens egne muligheder.

Udøvelse af ledelse for en gruppe mennesker skal derfor ikke ses som en begrænsende faktor for den enkeltes frihed, men som en måde til at skabe orden i kaos på, og til at opnå de fordele for alle der ligger i at handle i fællesskab.

Behovet for ledelse og måden den skal og kan udøves på er ikke den samme i alle situationer, den afhænger af situationen den pågældende gruppe er i.

En kampenhed i en krigssituation skal ledes på en anden måde end et hold forskere i fredstid. Men målet er det samme

- at få en gruppe mennesker til i fællesskab at fungere på en hensigtsmæssig måde til alles fordel.

HVAD ER LEDELSE?

Der er utallige definitioner på hvad ledelse er. Enhver er fri til at vælge sin egen.

Ledelse er først og fremmest noget med mennesker.

Man "leder" ikke en bil! Den kører eller styrer man.

Det er ikke enhver styrende eller dirigerende adfærd overfor mennesker, man vil kalde ledelse.

Et regulerende budskab, f.eks. en LOV, rettet mod en meget stor personkreds - et helt lands befolkning har ikke meget at gøre med ledelse, ligesom en "slavepiskers" hensynsløse udnyttelse af en gruppe, heller ikke har det. Gruppen af mennesker der ledes skal være nogenlunde klart afgrænset, og der skal være et vist minimum af frihed for den enkelte til at tilhøre gruppen eller lade være.

Ledelse er en "AKTIV" proces fra lederens side.

Man kan billedligt set beskrive ledelse på følgende måde:

En leder skal først "finde" de mennesker han eller hun skal lede.

Hvem er de?

Hvad kan de?

Hvad vil de?

Hvad gør de?

o.s.v.

For at - lede nogen et sted hen, skal man først vide hvor de er nu.

Når lederen har "fundet" sin gruppe, skal han skabe eller finde løsninger på "de eksisterende problemer" hvortil gruppen har brug for ledelse, d.v s. der hvor fællesskabet er stærkere end summen af de enkeltes aktiviteter.

Efter at have fundet løsninger på "de gamle problemer" kommer en meget vigtig del af ledelsesopgaven, nemlig at søge efter "nye problemer" der kan optage gruppen.

At lede er også at søge

En gruppe mennesker kan ikke holdes sammen, hvis der ikke er et formål med det.

Man kan også definere ledelse ved hjælp af en række "enkeltbegreber" så som at skulle "træffe beslutninger", "sætte mål", "belønne/straffe" osv. , alt sammen facetter af ledelsesbegrebet, men ikke alle specifikke for ledelse. Der er f.eks. mange andre end ledere der skal træffe beslutninger.

Udøvelse af ledelse i vor tids samfund, i den rige del af verden, skal udøves under hensyntagen til:

- at de der skal ledes alle er veluddannede

- at de enkelte mennesker i en gruppe som regel er meget specialiserede i deres funktioner, hvorfor den interne afhængighed mellem menneskerne i gruppen er stor

- at den enkeltes materielle levestandard er så høj, at de fordele fællesskabet giver den enkelte ikke altid motivation nok til uden videre at ville handle i fællesskab.

Ledelse må derfor udøves i en form der forudsætter accept og indforståelse fra de der ledes, hvilket som regel også betyder at de skal MOTIVERES til at handle som lederen foreslår.

Motiverede mennesker arbejder effektivt og målrettet.

II. LEDEREN - HVEM ER DET?

Der findes både gode og dårlige ledere

Ledelsesopgaven er situationsbestemt og tidsbestemt.

En god leder kan lede dårligt i en situation, og godt i en anden og omvendt.

En leder er også et menneske.

Man kan forsøge at beskrive lederen ved nogle hovedegenskaber /karakteristika der bedst muligt beskriver det at være leder.

En leder, leder ikke hele tiden. Han eller hun gør også andet

Men han er altid "synlig" og må derfor være klar over, at alt hvad han gør, af andre kan blive opfattet som en ledelsesaktivitet man bør være opmærksom på og forholde sig til.

Lederens handlinger bliver let normdannende (påklædning, omgangstone).

"Synlig ledelse" som et begreb fra "ledelseslitteraturen" er derfor normalt altid en kendsgerning. Det der er vigtigt er "hvad man ser".

En egenskab der ligner "synlighed" er "tilgængelighed".

Hvis lederen ikke er "tilgængelig" for ret mange, vil han give anledning til megen rygtedannelse og spekulation, samt til at de han er tilgængelig for, f.eks. et eller flere chefniveauer, talsmænd o.s.v., får en slags monopol fortolke lederens budskaber og fremtoning, med de muligheder for fejl og misfortolkninger der ligger heri.

Lederen skal være tilgængelig for alle .

Lederen skal have lyst til at lede, og skal betragte det som legitimt at lede

Jo mere man holder af sit job, jo bedre bliver man til det. Det gælder også ledere. De tendenser der har været til at nedvurdere ledelsesopgaven, f.eks. ved at lade den gå på tur mellem deltagerne i en gruppe, eller ved at tildele ledelsesopgaven til den der har mindst lyst til den, er skadelige, og udtryk for en misforståelse af ledelses- opgaven.

Politimester Bastian

Ledelsesopgaven er en professionel opgave der kan varetages godt eller dårligt. Hvis den varetages dårligt, går det ud over den gruppe mennesker lederen har ansvar for at lede.

Det går ikke nødvendigvis udover lederen.

En leder skal være villig til at anvende sin ledelseskompetence.

Manglende ledelse udgør et tomrum der fører til demotivering i en gruppe, samt manglende evne til at handle i fællesskab.

En inaktiv leder er farlig for en gruppe, fordi han blokerer en positiv udvikling for helheden.

Det må naturligvis ikke forveksles med situationen, hvor en "formel leder" i praksis viger sin ledelsesrolle for en "reel leder" der bare ikke er betegnet som sådan (f. eks. når et kontor ledes af en fuldmægtig, selv om der formelt stadigvæk findes en kontorchef, der dog ikke blander sig i tingene).

"Delegation" er heller ikke nogen god erstatning for inaktiv ledelse.

Delegation er et vældigt godt princip, men det forudsætter en stærk central ledelse, at delegere ud fra.

En leder skal naturligvis ikke lave alting selv, men skal i videst muligt omfang delegere beslutningskompetence bredt ud i gruppen således, at den placeres der hvor den største effekt for fællesskabet ligger ved at placere denne.

En leder skal holde af mennesker.

Ledelse er arbejde med mennesker. Holder man ikke af dem som mennesker bliver man aldrig nogen god leder.

En god leder beskytter sine medmennesker, han udnytter dem ikke.

En god leder skal kunne skabe kontakt til sine medmennesker, ellers kan han ikke "finde dem", og lede dem derhen de skal.

En god leder skulle kunne fungere på en sådan måde, at han eller hun vil blive valgt af sine underordnede som leder, hvis det var demokratiske valg, der afgjorde lederudvælgelsen.

En leder skal kunne tale med og til mennesker, samt have evne til at lytte til, hvad andre siger.

Mao om beskedenhed. (Han har sagt det - men har han ment det ? )

En leder skal kunne en masse andre ting, alt efter den situation han/hun/gruppen er i.

Nogle eksempler:

Selvstændighed. Når man påtager sig at finde vejen for andre, må man selv være parat til, at gå i forvejen og søge.

Stædighed. Der er meget lidt der lykkes første gang

Lederen må være den der tålmodigt og vedholdende siger "prøv igen".

Troværdighed. Lederen skal kunne få andre til at stole på ham eller hende. Troværdigheden gælder både den gode vilje til at arbejde for gruppen, samt evnen til faktisk at kunne gøre det.

Beskedenhed . En leder må først give de andre deres retmæssige del af æren før han tar’ der kan blive tilovers til ham selv.

III. FORSKELLIGE FORMER FOR LEDELSE.

Ledelse skal være situationsbestemt.

I den givne situation kan man imidlertid anvende forskellige ledelsesformer og få forskellige resultater ud af dette.

Den ledelsesform jeg vil anbefale som værende den mest velegnede til "normalsituationen" i det danske samfund, kalder jeg

MOTIVERENDE LEDELSE eller ledelse gennem motivation af mennesker.

Denne ledelsesform kombinerer en lang række forskellige handlemåder til et samlet hele. Den er også udtryk for en tro på mennesket.

Der findes andre ledelsesformer end denne; nogle der indeholder de samme elementer som i Motiverende ledelse men som vægter dem på en anden måde end jeg.

Der findes også ledelsesformer der i deres "rene" form ligger meget langt fra motiverende ledelse.

Som eksempel herpå kan nævnes.

a. ledelse ved anvendelse af "ordrer", forstået som ordrer der ikke forklares, og hvor der ikke søges accept hos de der ledes, i hvert fald ikke på tidspunktet for ordregivningen.

En sådan ledelsesform kan sikkert være relevant hos militæret i en krigssituation, men næppe mange andre steder.

Flag den vej !

b. Trusler om straf/løfter om belønning i den rene form.

En plantageejer, der betaler skolebørn en kilopris for at plukke jordbær, udøver ikke megen ledelse overfor denne gruppe mennesker.

c. Manipulation/suggestion

Man fremmer sine mål gennem at misinformere eller ved karismatisk adfærd i det ekstreme som f.eks. hos en diktator eller hos visse religiøse ledere

d. Ledelse gennem henvisning til udefra fastsatte regler ("automatisk ledelse") Lederen er i denne situation blot en "pseudoleder". Denne reelle ledelse finder sted hos den der har fastlagt de pågældende regler.

Forsvunden genstand efter midnat.

IV. MOTIVERENDE LEDELSE - HVAD ER SÅ DET?

Når man leder en gruppe mennesker gennem motivation, søger man at få disse mennesker til at handle på en bestemt måde, ved at give dem en forståelse for og søge en accept af, hvad de gør, og hvorfor de gør det.

Man er kun leder i kraft af den tillid man nyder hos sine medarbejdere /medmennesker.

At have motiv for noget, er en god drivkraft for handling.

Der er ligeledes en positiv sammenhæng mellem trivsel og effektivitet.

Mennesket vil yde sit bedste, når det trives godt.

Når det ved hvad det gør og hvorfor, og når det selv har haft en medindflydelse på sin situation.

Det er i alt enkelthed det fundament motiverende ledelse bygger på.

Motiverende ledelse er en handlemåde hos lederen der bl.a. omfatter følgende :

1. Lederen skal gøre sig sine ledelsesmål klare.

2. Der skal informeres grundigt om, hvad det er man ønsker den gruppe man leder, skal gøre. Hvilke mål skal nås.

3. Det skal sikres, at gruppen faktisk har de ressourcer, herunder den uddannelse der er tilstrækkeligt til at de stillede mål kan nås.

4. Lederen skal selv leve op til de mål, han eller hun sætter for andre.

5. Lederen skal skabe et fællesskab i den gruppe, han eller hun er ansvarlig for at lede.

6 Lederen skal arbejde for at give medarbejderne/medmenneskene en positiv følelse af eget værd.

7. Lederen skal sikre at der sker noget. Handling er væsentligt, når man har sat sig noget for,

8. Kontroller og korriger.

9 Lyt til medarbejderne, og lær af dem.

10. Gør det positivt, morsomt, festligt og fornøjeligt at være med

Handlemåden skal "blandes" optimalt svarende til den konkrete situation.

Den er samtidigt udtryk for en holdning til, hvordan man bør lede virksomhed på en menneskelig måde.

Det er endeligt min erfaring, at det giver gode resultater.

Næst efter at have "fundet" sine medarbejdere i betydningen af, at vide hvem der er, hvad de vil, hvad de kan o.s.v., er det vigtigt at gøre sig klart, hvad det er man egentligt vil med den gruppe mennesker man har et ledelsesansvar for.

Der skal sættes mål.

Mål skal sættes indenfor rammerne af det mulige. Hvad der er muligt og hvad der ikke er det, er lederens ansvar at prøve af.

Her gælder det om, ikke at tage alt for mange tilsyneladende begrænsninger for givne.

"Grænserne skal afprøves ved handling".

Målsætning er mange ting.

a) Virksomhedens/gruppens idegrundlag er det grundlæggende. Hvorfor er vi overhovedet samlet som gruppe.

Abraham Lincoln og The gettysburg address - en vision for et samfund

b) med idegrundlaget for øje, fastlægges gruppens langsigtede målsætninger - så langt ud i fremtiden som man med fornuft kan skue. For nogen grupper kan den langsigtede målsætning strække sig i årtier (f.eks. bygningen af den transsibiriske jernbane) andre kan kun planlægge langsigtet et par måneder ud i fremtiden eller kortere. Det afhænger af situationen.

c) endeligt har man behov for daglige operationelle mål.

Målene skal i alle tilfælde så vidt som muligt være identificerbare og kvantificerbare, således at man har mulighed for at vurdere om man faktisk nærmer sig målene eller om man tværtimod fjerner sig fra dem.

Når lederen fastlægger mål, skal han i det omfang det overhovedet er muligt, fastlægge disse under hensynstagen til helhedens interesser i den gruppe han/hun leder.

I visse tilfælde er målene tilsyneladende helt udefra givne, hvorfor ledelsesopgaven er begrænset til at afprøve hvorvidt målene alligevel kan ændres; til at fortolke målene for gruppen samt til at hellige sig opgaven med , hvordan målene nås.

Der er imidlertid typisk flere frihedsgrader. hvis man bare ser sig for.

Gruppens medlemmer skal inddrages i målfastlæggelsen. og man skal sammen finde ud af, hvad det er man vil, hvorfor, hvordan og hvornår.

Lederen skal især søge at pege på de muligheder der foreligger og søge at skabe accept om at acceptere nogle af disse muligheder som mål.

Resultatet af målsætningsprocessen skulle gerne blive, at alle i gruppen, lederen såvel som de øvrige, føler at der i fællesskab er etableret fælles mål, "og at opgaven med at nå disse mål er en fælles opgave.

Har en gruppe flere mål, skal lederen sikre at der sker en prioritering mellem målene.

Det er ganske vist .

Hvis man ønsker at en gruppe mennesker skal arbejde hen mod et fælles mål, må man forklare grundigt hvad målet går ud på.

Informationsopgavens omfang må ikke undervurderes.

Lederen (ledelsesgruppen) må ikke falde i den forkerte grøft at tro, at blot fordi den selv har forstået problemerne/- opgaven, så har alle de andre det nok også. Informationsformidling i hierarkiske systemer går langsomt, og informationen bliver forvrænget i de forskellige dele af systemet.

Information er i sin ideelle form en interaktiv og individuel proces.

Interaktiv fordi informationsopgaven ikke er slut, før man har fået en tilbagemelding om, hvordan informationen er forstået, og individuel fordi alle opfatter forskelligt og derfor skal informeres forskelligt, for at få den "samme fælles viden.

Informationsopgaven er en ledelsesopgave, især når det drejer sig om at forklare de mere fundamentale ting så som virksomhedens mål og værdinormer.

Overlades informationsopgaven til andre, vil der komme "støj" i informationsformidlingen .

En åben informationspolitik er i øvrigt en styrke for enhver gruppe, Hvis viden er "fælleseje" er det lettere at optimere ressourceanvendelsen, ligesom man undgår en masse rygter, fejlvurderinger samt intern jalousi mellem de der "intet ved", og "de der ved det hele",

Der er i øvrigt intet galt i, at ledelsen gennem en aktiv "intern markedsføring" af sine ideer og tanker, skaber opbakning bag sin politik, så længe ledelsen er åben for, at også andre bør have mulighed for at gøre det samme, i helhedens interesse.

Om at blive sat på en Uriaspost.

Der skal være en realistisk balance mellem de stillede mål og de ressourcer der sættes ind på at nå målene. Det er lederens job at afveje om dette sker.

Ressourcer er ikke blot antal personer og maskiner, men også personernes uddannelse, kompetencer, modenhed o.s.v.

Det er ikke god ledelse at sende folk på Uriasposter, ligesom det heller ikke er fornuftigt at sætte målene så højt, at de lige netop ikke nås, selvom præstationen måske alt taget i betragtning er fortræffelig.

Mennesket har behov for at "vinde ".

Blandt "ressourcerne" hører også ledelsens aktive "træning" og støtte til medarbejderne i udøvelsen af deres hverv.

Der skal roses og rises og der skal opmuntres, når der er behov herfor.

Ledelsen skal vise sin aktive 'interesser for opgavens løsning, og skal selv være parat til at overtage ubehagelige jobs, hvis dette er nødvendigt.

Udsæt ikke medarbejderne for noget, du ikke selv er parat til at gøre.

Den praktiske socialisme

4. Lederen skal selv leve op til de mål han eller hun sætter for andre.

Vi vejrer i vinden !

Lederen er "synlig" og kommer derfor, hvad enten han vil det eller ej, til at tjene som et eksempel for sine medmennesker.

Alt efter behag kan man beklage "tabet af privatliv", eller "glæde sig over de muligheder man derved har fået gennem egne handlinger, at vise gruppen den rigtige vej".

Lederen skal ved sine egne handlinger vise vejen mod de fælles mål, ellers kommer der kludder i det.

Belønninger og kritik af medarbejdere som led i udøvelsen af ledelsesfunktionen, skal også være i overensstemmelse med den tilstræbte målsætning.

Lederen skal være ærlig overfor medarbejderne. Lederen må ikke love mere end hvad han kan og vil holde. Når han har lovet noget skal det holdes.

Lederen skal stole på sine medarbejdere, og i ord og handling vise at han gør det.

Lederen må ikke være bange for sine medarbejdere og for deres kritik. Hvis lederen laver fejl - og det gør han - så erkend åbent fejlen og ret den.

Behandl alle medarbejdere ens uanset deres placering i gruppen. Lederen er en fællesnævner for hele gruppen.

En favorisering af dele af gruppen f.eks. de højtuddannede, vil uundgåeligt føre til indre modsætninger i gruppen, der kun kan virke negativt på mulighederne for at nå gruppens mål.

Hvad mener du ?

Ledelse forudsætter at mindst 2 personer arbejder mod et fælles mål.

Man kan meget vel tænke sig grupper, der arbejder mod fælles mål, uden ledelse f.eks. et ægteskab eller en gruppe venner der planlægger en ferie sammen.

Når gruppen når en vis størrelse, viser det sig hurtigt, hensigtsmæssigt at etablere en ledelse af denne.

Ledelsen skal ved en hensigtsmæssig målfastlæggelse, organisation, kontrol o.s.v. sikre, at gruppen gennem samarbejde når mere end hvad man ville have nået hver for sig.

Dette forudsætter imidlertid, at lederen er ansvarlig for en gruppe der faktisk har, og føler de har fælles interesser.

Mange grupper er kun et "tilsyneladende fællesskab".

I realiteten består gruppen måske af en række mindre undergrupper med modstridende interesser.

Dette kan i mange situationer være fuld ud acceptabelt, bare man er klar over den situation man står overfor.

Store multinationale virksomheder med tusindvis af ansatte og mange forskellige virksomheder i forskellige lande og i forskellige brancher, har måske kun en overordnet koncernledelse og en vis fælles ejerkreds til fælles, hvilket sikkert er helt fint for den type virksomhed.

Ledelse er som sagt situationsbestemt. En leder af en gruppe der forudsætningsvis har fælles mål og opgaver, må - imidlertid sikre sig, at dette også er tilfældet i realiteten.

Problemet er meget reelt. Det vil ofte være tilfældet at der selv i ret små grupper danner sig undergrupper der måske nok føler en vis solidaritet med helheden, men som i overvejende grad arbejder for sin egen interesse. Måske til fordel for helheden, måske ikke.

Et nærliggende eksempel er en virksomhed og de forskellige afdelinger og kontorer i denne.

Lederen af en virksomhed/enhed må altid have helhedens interesse for øje, frem for de enkelte deles.

Metoderne til at sikre dette er mange.

Først og fremmest bør man organisere arbejdet således, at alle gruppens medlemmer får berøringsflader til hinanden og får mulighed for at lære hinanden bedre at kende, samt at de får en række fælles "oplevelser"

- fælles personaleblad/ fælles information -fælles ydre symboler/ logo -personaleforening -fælles kantine

- "favorisering" af nuværende gruppemedlemmer frem for "nye" f.eks. ved stillingsbesættelser - alt andet lige.

Lederen bør aktivt påvise og forklare overfor de enkelte gruppemedlemmer /undergrupper de fordele de har af hinanden og derved styrke loyaliteten overfor helheden.

En rokering af medlemmerne mellem de enkelte undergrupper vil også give en forøget indsigt og en bredere loyalitet.

Lederen skal selv ved sin egen adfærd slå fast, at der er tale om et fællesskab. Han skal være lige loyal overfor de enkelte undergrupper.

Mennesket lever ikke af brød alene. Der skal være et formål med det hele.

Lederen skal identificere en gruppes problemer. finde løsninger på disse, og skal derefter finde nye problemer /eller udfordringer som gruppen derefter kan beskæftige sig med.

Mennesket har behov for, at der bliver stillet krav til det, og givet det udfordringer. Det giver spænding og noget at leve for.

Kravene skal være realistiske og skal medføre en rimelig portion "sejr".

Den enkelte medarbejder skal gøres ansvarlig for sin egen situation/ sit eget arbejde. Undgå at ansvar forflygtiges "opad" i et system.

Deleger så meget som muligt.

Opstil kriterier for succes, således at alle kan vide hvornår vi har vundet, og hvornår vi ikke har det.

Gør det klart for den enkelte og for alle, at der er et behov for alle i gruppen.

Gruppens mål er sat i forhold til hele gruppen og kan kun nås, hvis alle er med – i overensstemmelse med hvad de kan.

Beløn og ros, hvor det er muligt.

Belønninger gives offentligt.

Kritik i enrum.

Hvis medarbejderne i en virksomhed ikke er stolte af at sige offentligt, hvor de arbejder, er der noget galt med virksomheden.

Når mennesker har en positiv fornemmelse af eget værd vil de fungere bedre blandt andre mennesker. De vil kunne inspirere og komme med ideer til gavn for alle, og de vil føle at de har et "overskud", således at de kan hjælpe andre.

Længsel og handling

7. Lederen skal sikre at der "sker noget" .Handling er væsentligt , når man har sat sig noget for.

Lederen skal ikke altid gå forrest.

Når det er nødvendigt skal han gå bagerst og hjælpe de svage, eller han skal gå "på siden" for at se hvad der sker der.

Men han skal gå "først", når der skal gås!

Lederen har initiativpligten.

Når en gruppe har sat sig sine mål måske efter en vanskelig afvejningsproces af hvor man skal hen og hvorfor - så skal der ske noget, ellers forsvinder målet igen af syne. Det er lederens pligt at sikre, at der bliver handlet i overensstemmelse med målsætningen.

Lederen skal kun undtagelsesvis gøre det meste selv, men det kan ofte være hans eller hendes opgave at fjerne forhindringer for handling, det være sig ressourcemæssige begrænsninger eller vanemæssige forestillinger om, hvad der er muligt og hvad der ikke er det.

Lederen skal gøre det lovligt at gøre noget man ikke har gjort før.

Vi lever en stærkt omskiftelig verden. Lederen skal ligeledes gøre det lovligt at gøre fejl.

Ingenting at gøre, er også en slags handling.

Vi bliver hvor vi er og lader verden gå forbi os. Dette betyder ikke at ens situation er uændret. Ens relative situation til verden er ændret. Denne ændring er sikkert sket uden at man har haft ret megen indflydelse på udfaldet.

Derfor: Vov at kæmpe - Vov at vinde!

Hvis andre ikke gør det, må man gøre det selv.

8. Kontroller og korriger.

Lederen skal kontrollere om alt går rigtigt til og gribe ind, hvis dette ikke er tilfældet.

Dette er hans job, og ikke et udtryk for sadistisk trang hos ledere til at pine og plage andre mennesker, eller til at begrænse deres frihed.

Det er heller ikke et udtryk for manglende tillid til de enkelte medlemmer i gruppen.

Tilliden ligger i, at man delegerer opgaven til de pågældende og lader ham eller hende løse den, i stedet for at gøre det selv eller at lade andre gøre det.

Viser det sig at opgaven ikke bliver løst tilfredsstillende, er det lederen selv der har taget fejl, ved at delegere til den forkerte.

Det er uforsvarligt både overfor den enkelte og overfor helheden fortsat at acceptere at der begås fejl eller at aftalte mål ikke nås.

Lederen må derfor informere sig om, hvad der sker og korrigere hvis noget går galt.

Måden kontrol og korrektion udføres på, kan naturligvis være mere eller mindre velvalgt.

Kontrol skal være selektiv - situationsbestemt, og den skal begrænses til, hvad der er nødvendigt.

Kontrolformen skal aftales med de der kontrolleres, og der skal søges enighed om, hvad det er man kontrollerer og hvorfor.

Det er i den forbindelse også legitimt at konstatere, hvor meget eller hvor lidt en enkelt medarbejder producerer. Her må man igen gøre sig klart, at mennesker er forskellige. Det lederen skal konstatere, er hvordan en given præstation svarer til fælles forventninger og aftaler om denne. Gennemsnitsnormer kan være vejledende, men ikke mere. Det er f.eks. ikke tilfredsstillende at dygtige og motiverede medarbejder kun "fungerer" på halv kraft, bare fordi de derved har opfyldt "normen". Har mennesket ikke tilstrækkelig med udfordringer trives det ikke godt.

"Kontrol" kan derfor også være en mulighed for at få en medarbejder placeret på en mere passende "hylde".

9. Lyt til medarbejderne og lær af dem.

Man binder os på mund og hånd

Medarbejderne er de mange. De ved mere end dig, i hvert fald tilsammen.

Hold så megen direkte kontakt til dine medarbejdere og lær hvad du kan, men vær loyal mellemlederne.

Vær tilgængelig for medarbejdernes forslag og tag deres bemærkninger alvorligt.

Gør det almindeligt at du taler med mange .Undgå "favoritter".

Ledere taler normalt meget. Forsøg at lytte mere og tale mindre.

Træf først beslutninger "efter" at have hørt, hvad der siges for og imod en sag, og ikke før. Vent med din egen mening til sidst.

Erkend åbent din uvidenhed og lær det du har fornødent.

"I dit ansigts sved skal du tjene dit brød".

Sådan var det i gamle dage, og sådan er det fortsat mange steder endnu.

Det kan imidlertid ikke være udtryk for nogen idealsituation.

Mennesket trives bedst i positive miljøer.

Åbenhed slipper kreativiteten løs.

Fælles sejre skal festligholdes. Det giver en god fælles kulturarv.

Lederen skal bekymre sig om sine medarbejderes ve og vel såvel på det materielle som det kulturelle plan. Metoderne er utallige:

• der skal farver på væggene
• det er tilladt at grine og synge på gangen
• glædelige begivenheder skal fejres

"Overraskelser" er altid godt -  "Forandring afveksler" som P. Sørensen Fugholm siger.

Men husk selv at tage del i løjerne!

Forbudtland og mågodtland.

En leder er sjældent ene om at lede.

Han er et led i ledelsen.

Denne ledelse skal fungere godt, for at hele gruppen kan fungere godt.

Ledelsen skal ikke altid være enig om alting, men den skal i hvert fald være enige om gruppens fælles mål og måderne man skal arbejde frem mod disse.

Lederen skal virke som inspirator, opmand, formidler og endelig beslutningstager i ledelsesgruppen.

Han er førstemand blandt ligemænd.

I ledergruppen må lederen være klar over, at han hverken har ret, eller kan få ret hele tiden. Alle skal vinde deres sejre.

Lederens sejr består ikke i, at han altid får ret, men at han får det hele til at virke, og at de fælles mål nås.

VI. OG HVAD FÅR LEDEREN SÅ UD AF ALT DET HER ?

"Lykken er en chance".

Som leder får man mange chancer og mange muligheder.

Man får måske også mange penge - men ikke nødvendigvis.

Man får ikke megen tak. Det kunne ellers have lunet godt.

En leder må skabe sig sine egne kriterier for succes, og så glæde sig, når han når det.

Det er dejligt at arbejde med mennesker og det er dejligt at føle "suget i maven" ved at have flere "frihedsgrader" end de fleste.

Man skal hele tiden huske a t man "leder" for andre, og ikke for sig selv. Det gir desværre også en lurende tvivl om, hvorvidt man slår til, og om andre ikke kunne gøre det bedre. Denne tvivl skal have en chance, men den må ikke dominere. Hvis lederen begynder at tvivle på sig selv, vil denne tvivl spredes til hele gruppen.

Der kommer på den anden siden en dag, hvor det er tid at holde op.

Man kan kun håbe, at man har tilstrækkeligt klarsyn til selv at se dette.

EFTERSKRIFT